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原发布者:kaiseiki
项目管理学习心得体会本学期，通过对于项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。通过老师带领我们参观学校的工业工程与物流实验室和东方厂，使我从更现实的角度进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有像信息系统、结婚典礼以及家居装修等小型项目。项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从成功到成熟，从成熟到卓越。任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所
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原发布者:智拓法律
浅议建筑工程的现场施工管理【摘要】工程项目从招投标工作开始，到施工单位进入现场管理，最后到竣工验收交付业主使用，整个流程，环环相扣，任何环节都不能有丝毫闪失，工程项目管理是一次性的、不可逆的管理工作。首先是开工前的准备工作，包括开工前的资料、工程材料、设备及工器具，其次是施工过程中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理，再次是后期竣工验收，资料归档管理。其中，现场施工管理是一个重要环节，是将设计意图转换为实际的过程，是工程项目产品形成的过程，关系到工程成果的成败，因此对于工程项目的现场施工管理，必须认真对待，足够重视。现今，城市化进程不断加快，建筑工程项目不断增加，对建筑工程的施工管理要求提出了更高的要求。工程现场施工管理好坏直接影响整体建筑的安全、质量、施工进度及施工成本等。因此，为了实现建筑企业经济效益最大化，在满足施工质量的前提下，必须采取切实有效的现场管理模式，不断优化管理水平，这样才能实现良好的经济效益。通过具体的分析和了解，结合目前我国建筑工程现场施工管理现状，提出科学合理的措施，以保证建筑工程项目顺利完成。1技术问题一项工程通常会涉及到很多流程复杂的施工工艺及各式各样的施工材料，涉及其中的其他工种也有很多，因此，这对现场施工管理人员提出的一个要求便是要切实搞好前期的技术准备工作。在此要重点强调一点，安装仪器设备的标高要与建筑的结构与安装标高相一致。如果结构上需要开槽
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原发布者:中国学术期刊网
项目管理论文论文采用项目管理思维开展招标工作摘要：本文从项目管理角度对开展招标工作进行了探讨，如何在招标工作中运用项目管理思维和方式，使招标采购任务更加有效完成。关键词：项目管理思维；招标招标采购做为项目管理的重要工作之一，招标采购管理工作的实施效果不仅影响采购项目的顺利进行，而且还会影响项目的预计效益。同时，招标采购管理本身也具有“项目”的特征，因此可以在招标采购工作中引进项目管理方法，以便更有效地完成招标采购任务。本人从事招标代理和项目管理工作多年，现就使用项目管理方式开展招标采购工作的一点粗浅体会与大家共同探讨。一、项目管理的概念企业的经营活动可以简单地分为两大类：一类是以重复性劳动为主要特征的，可以称之为日常工作；另一类是以非重复性劳动为主要特征的，可以称之为项目。项目无处不在，项目已经成为企业的一种生存方式。项目是什么呢？按照美国项目管理协会（PMI）的《项目管理知识体系指南》及国际标准化组织（ISO）给出的概念，项目是是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力”，是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源约束条件和实现项目目标的独特过程”。那什么是项目管理呢？项目管理学界将项目管理定义为“项目管理是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望。”二、项目管理任务做为
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原发布者:中国学术期刊网
项目管理论文论文采用项目管理思维开展招标工作摘要：本文从项目管理角度对开展招标工作进行了探讨，如何在招标工作中运用项目管理思维和方式，使招标采购任务更加有效完成。关键词：项目管理思维；招标招标采购做为项目管理的重要工作之一，招标采购管理工作的实施效果不仅影响采购项目的顺利进行，而且还会影响项目的预计效益。同时，招标采购管理本身也具有“项目”的特征，因此可以在招标采购工作中引进项目管理方法，以便更有效地完成招标采购任务。本人从事招标代理和项目管理工作多年，现就使用项目管理方式开展招标采购工作的一点粗浅体会与大家共同探讨。一、项目管理的概念企业的经营活动可以简单地分为两大类：一类是以重复性劳动为主要特征的，可以称之为日常工作；另一类是以非重复性劳动为主要特征的，可以称之为项目。项目无处不在，项目已经成为企业的一种生存方式。项目是什么呢？按照美国项目管理协会（PMI）的《项目管理知识体系指南》及国际标准化组织（ISO）给出的概念，项目是是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力”，是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源约束条件和实现项目目标的独特过程”。那什么是项目管理呢？项目管理学界将项目管理定义为“项目管理是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望。”二、项目管理任务做为
1定义编辑所谓企业项目管理[1]，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是将企业的运作当作或者参照项目来进行管理（managementbyproject），这是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。2要素编辑1.确定远景
企业项目管理的成功需要全体成员的共同努力与密切配合。远景为企业员工确立了共同的目标，指明了努力的方向。
确定企业的商业目标确定项目管理系统在功能与性能方面的需求充分认识到实施企业项目管理对企业员工、业务流程以及组织结构的影响明确企业在项目管理成熟度方面的现状与目标
2.制定计划
需要思考的问题：
Pain－企业当前在项目管理方面存在哪些问题？Power－怎样让管理层支持企业项目管理？Value－企业项目管理能给企业带来什么好处？Resources－实施企业项目管理要求我们具备哪些能力？Deployment－我们怎样实施企业项目管理？
如何制定计划：
列出企业面临的主要挑战找出产生挑战的原因明确挑战对企业产生的影响哪些方面会受影响？会受到怎样的影响？量化企业项目管理对企业产生的各种影响定义企业项目管理成功的标准明确投资收益率(ROI)的变化明确需要具备的项目管理能力明确需要具备的技术实施能力循序渐进，分步实施。
3程序编辑1.项目立项准备充分
在企业项目管理中，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。项目不能无计划开办。立项的主要工作就是可行性分析，现在流行说SWOT分析。大项目要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。小项目环节可以简化，但可不可行，要有数据分析，要权衡利弊得失。一个宗旨：这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。
2.项目报批预算先行
项目可行才能报批，报批必须预算先行。在企业项目管理中，光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们，没有预算的项目最容易开支失控，同时还容易滋生腐败。企业的老板们可得留意啊！事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。
3.项目启动组织成立
相对而言，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位，这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构，企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿，企业有必要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目结束，临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权，介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。
4.项目跟踪循序渐进
企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。
5.项目变更理由充足
时间跨度大、涉及面广的项目往往会面临中途调整。不过就是没有外力作用，企业自身也可能做出主动调整。一是项目进展顺利，可能提前完成；二是项目进展受阻，无法按期完成；三是项目立项草率，中途发现没有实施价值；四可能是物价上涨过快，预算严重不足……总之调整势在必行。调整并非不可，而是要有充足的理由。报批程序与立项基本相同。
6.项目风险防患未然
对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目，就必须设置风险管理机制了。是选择项目外包，由专业公司承担，还是购买保险、自己承担？还是三方联合，风险共担？也是需要论证选择的。风险预防只能是好中选稳。投资过大的项目必须专人负责风险管理。
7.项目验收仔细核算
项目完工，必须立即组织验收检验，对照预算仔细核算。这里绝不仅仅是考虑花钱多少，而是检验企业决策是否正确、检验项目是否真正于企业有用，从而判定项目是否达到预期目标。项目验收必须出具验收报告，必须同时对项目小组成员的工作进行考核，不能让企业的投入没有效果，更不能让企业的投入打了水漂。
8.项目应用逐步完善
任何好技术好方法的引进都有一个消化吸收的过程，也有一个被企业成员理解认识的过程。有一点项目小组可以做到，那就是项目完工后，对项目实施的作用、意义和注意事项向全体成员讲清楚、说明白。只有共同认同，项目的推行才会变得简单易行。技术项目的引进，只要调适到位，效果就可以立即显现。企业项目管理的引进却不一定如此顺利。特别是涉及到需要观念更新和思维转变的项目，更是不可能一蹴而就。这既需要耐心、智慧，也需要毅力和勇气。[2]
4管理办法编辑管理办法要点
目标要量化
目标量化要具体到每个细节，“客户满意度要提升20%、市场占有率要提升10%……”，对于所有需要解读的地方，一定要使每个人确认理解为止，必要时进行抽查核实他们得到的信息是否是100%理解。
方法要量化
在项目管理中，方法要量化往往被人忽视或者是弱化。领导给出了目标也进行了全面的解读，但没有给出方法或是给出的方法不适用。
这里并非要求所有执行人员千篇一律的刻板执行，但作为一个参考方法，能减少人员工作的浪费。特别对于基层管理人员来说，是实用的。至于高层管理者，则另当别论，因为他们面临的问题是要发挥自己的主观能动性接受任务，这点是基层人员无法达到的。
结果要量化
对于结果量化，上面有所阐述。这里需要提醒的是，结果不能只有一个，在一个大的结果下，应该有阶段性的小结果，以便不断地调整以适应新的情况，最终保证大的结果完全实现。
传统国际标准管理模式
国际标准企业项目管理模式包括项目管理内涵和项目管理过程，涵盖了9个方面的知识范畴，包括项目综合管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目交流管理、项目风险管理和项目采购管理。
现有项目管理模式的缺陷
(1)现有项目管理模式没有充分体现信息化条件下一些高新技术项目的智力密集特性。众多高新技术项目是智力密集型的，项目成果是知识产品，而传统的项目管理主要是针对时间、成本、质量的管理，已经不能很好的解决项目管理中的新情况。
(2)现有项目管理模式没有充分体现信息技术对项目管理的影响。信息技术在项目管理中的应用将会产生管理能力的飞跃，但也会出现新的问题。信息化企业的一些项目的失败比率非常高，而其中最重要的原因就是管理方面的问题。所以研究一种新的适用于信息化企业项目管理模式就显得非常必要了。[3]
企业项目管理信息化
概念
企业信息化项目管理可以从数据、流程、决策信息化三个层面来理解企业信息化的概念。
(1)从数据层面来理解企业信息化，就是把库存信息、销售凭证、采购凭证都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时查询。除了这些内部的数据信息化以外还可以通过电话、传真、报纸、电视等方式进行的信息获取、沟通交流，尤其是现在网络的实现，通过网络传输数字化的信息、文件、邮件等更是促进了企业信息化的发展。
(2)从流程层面来理解企业信息化，就是把企业已经规范的一些流程用软件程序的方式固化下来，使流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，减少人为控制和“拍脑袋”的管理行为，同时也能提升客户满意度。
(3)从决策层面来理解企业信息化，就是通过那些信息化的原始数据进行科学加工、处理，运用一定的计算模型，从而起到对管理和决策的支持作用。
特点
(1)以信息为基础的知识型组织。
①高度重视信息交流。在信息技术高度发达的项目中往往都存在巨大的风险，如高新技术项目，任何交流上的障碍都会导致灾难性的后果。而有效的沟通有助于人们更好的理解自己的工作，能促进项目组更好的合作。
②计算机网络环境下的项目管理。基于网络化的现代项目管理模式具有较强的优势，项目资源可以更加方便地从一个项目释放出来并注入另外一个项目；由于可以更加方便的获取信息，项目经理的管理驾驭能力更强；项目组成员也拥有更多的信息以至于可以参与更新项目计划并且可以细化自己的任务领域；未来的项目管理软件能提供一个虚拟的网络管理平台。
③知识管理的重要性。在信息高度发达的今天，对于企业来说，知识就是它所拥有的各种经营权、专利、商标、商誉、非专利技术、商业秘密、研究开发能力、营销能力、项目成员所掌握的知识技能、经理人员的管理能力等等。这些资源不像传统的资源那样有形并可计价，因此，在管理上，也必须具有新的理念。知识管理，简单地说就是对一个项目组织所拥有的和所能接触到的知识资源，如何进行识别、获取、评价，从而充分有效地发挥作用的管理过程。它要求项目管理模式由层次式的监督与控制转变为引导与激励的扁平式管理。要求组织建立起良好的关系，鼓励项目成员进行知识的共享和传递，运用集体的智慧提高组织创新能力和应变能力，并对市场需求的变化作出快速反应，并运用知识资源预测市场的变化和发展方向。
(2)扁平化、民主化的项目组织。
扁平化的演变趋势。随着信息革命，决策的权力因为个人电脑及网络处理能力的增强而分散，企业逐步将权力下放，造成规模的缩小、重组，并形成新的网络组织。我们可以预见未来企业的规模将更具弹性化，忽大忽小，收放自如，进入所谓的网络经济时代，而网络经济时代的企业内部构造的主体显然应该是项目组。在信息技术带动下，企业的发展正呈现出新的态势，那就是网络化、分散化，向“灵捷制造”方向发展。传统的项目管理模式一个重要的指导思想就是“效率”，也就是时间、成本和质量，而今天“效率”不再是最主要的衡量标准。现在企业中项目组织，企业形态革命必将因为知识这种形态的生长原则而重组，指向智慧生产的最大化方向。组织扁平化的目的，就是为了适应这种智慧生产的需要。
项目创新管理。
管理创新机制是促进企业持续不断创新的机制。如何通过创新机制的建立，促进企业创新能力的提高，使其具有持久的竞争优势，在这方面有许多工作要做，如建立组织的自我变革机制、人才激励与评价机制、培育创新文化等。
项目知识管理。
信息技术发达的企业项目中知识管理主要内容有：
①立项目“知识主管”管理知识资产。项目知识主管的主要职能是建立一个能够促进学习知识、积累知识、共享知识和创新知识的环境；能够使管理项目知识库运行正常，更新及时，内容合适；加强知识集成，创造新的知识，协调、促进知识共享过程。
②加强项目无形资产管理。及时更新、评估无形资产，选择放弃、保护或出售无形资产，充分发挥专利、商标、技术诀窍、营销管理经验、客户关系、项目组织体系等无形资产的作用。
③建设项目培训体系，提升人力资源素质。知识经济时代的竞争是知识的竞争，归根到底还是人才的竞争。吸引并培养高技术项目的技术、管理人才，建立一个稳定的人才队伍，是增强项目竞争力的一大先行资本。
信息化管理工具
随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目管理人士正尝试使用项目管理软件对自己的项目进行辅助管理。
8thManage项目管理软件
方法论只是静态的知识。对于一个管理者或项目团队来说，要有效地执行，在懂得方法论之后还需要：[1]经验；[2]动态地反映现实情况的连续数据。旧式的项目管理工具是以电子数据表为基础的，数据散乱，且容易受个人控制。数据越不及时、越不足够、越不准确，作出有效判断所需的经验就要越丰富，记忆能力就要越高。35年来，几乎任何一个企业和行业都没有足够多的经验丰富的项目管理人员；而且，项目管理经验及记忆能力的提升也不可能一蹴而就。然而，提升项目管理信息平台，增强数据的连续性，从而全面反映现实情况却是有可能的。8thManage项目管理软件是以执行为主导的先进管理平台，它能自动收集精确的管理数据，并把数据通过基于方法论的结构由浅入深地显示出来，令人一目了然。有了实时精确的数据，不合理的决策就会被遏制，同时合理的决策也将变得更为完善。并且，由于不当的人为因素受到了控制，人们就得以把精力集中于简化及解决问题上，复杂的问题也因此变得简单。[4]
8thManage项目管理软件的优势：项目计划与执行合二为一；2.责任划分与工作交付清楚明确；3.范围定义与沟通综合管理；4.资源与依赖清晰明确5.问题与风险自动跟踪与上报。
同学你好，毕业了就需要面临写论文，
对于项目管理方面的论文不知道你是否确定选题，
确定选题了接下来你需要根据选题去查阅前辈们的相关论文，
看看人家是怎么规划论文整体框架的；
其次就是需要自己动手收集资料了，
进而整理和分析资料得出自己的论文框架；
最后就是按照框架去组织论文了。
你如果需要什么参考资料和范文我可以提供给你。
还有什么不了解的可以直接问我，希望可以帮到你，祝写作过程顺利。
一般说来，篇幅较长的毕业论文，都没有分标题。设置分标题的论文，因其内容的层次较多，整个理论体系较庞大、复杂，故通常设目录。
设置目录的目的主要是：
1．使读者能够在阅读该论文之前对全文的内容、结构有一个大致的了解，以便读者决定是读还是不读，是精读还是略读等。
2．为读者选读论文中的某个分论点时提供方便。长篇论文，除中心论点外，还有许多分论点。当读者需要进一步了解某个分论点时，就可以依靠目录而节省时间。
目录一般放置在论文正文的前面，因而是论文的导读图。要使目录真正起到导读图的作用，必须注意：
1．准确。目录必须与全文的纲目相一致。也就是说，本文的标题、分标题与目录存在着一一对应的关系。
2．清楚无误。目录应逐一标注该行目录在正文中的页码。标注页码必须清楚无误。
3．完整。目录既然是论文的导读图，因而必然要求具有完整性。也就是要求文章的各项内容，都应在目录中反映出来，不得遗漏。
目录有两种基本类型：
1．用文字表示的目录。
2．用数码表示的目录。这种目录较少见。但长篇大论，便于读者阅读，也有采用这种方式的。
项目管理的流程或程序 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。 7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、项目各部门、成员的职责、权限制定 13、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 14、项目运行的过程控制 15、项目及项目经理考核。 16、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。（1）执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。
（2）建立一个清晰的项目管理流程是项目管理部门首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就可以利用一下公司管理层的影响力了。
（3）在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。
（4）在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，就如同一根柑蔗，总是断在有结的地方。
（5）加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改进，我想没有那一个项目成员愿意看到项目经理在电子邮件中向他提出改进建议了。
（6）项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结外，有条件的话，主持召开一个总结会议。没有条件也要发一个电子邮件，宣布项目顺利结束，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持表示感谢，如果能从公司管理层争取到一些物质和精神奖励就更好了。如果对达成绩效事先有奖励承诺，就一定要及时兑现。
项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。项目经理只有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。
